国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性,纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式,取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少。韦尔奇认为,员工们对自己的工作会比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉。于是,他开始在通用实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐程序。在这项制度实行后,通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展,保持了连续的盈利。

在丰田公司,只有雇佣终身制,没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁,职务调整也非常频繁,今天是次长,明天可能就变为主查,一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。对于这种频繁的职务调整,丰田员工早习以为常,绝对服从公司安排。

  为探讨员工参与与企业发展之间的关系,美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查,其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果,瑞珀特教授分成两组,分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰,在制定战略决策时员工参与度高,战略决策被员工高度认同等,而限制组的特点是战略远景不明确,战略决策制定的参与度低,战略决策缺乏认同等。所以,瑞珀特教授总结道:“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示,对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素,而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

总结

  点评:参与是支持的前提。

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍,然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人,还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

  让员工参加决策与管理,可以全面地动员企业全体员工,集思广益,在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后,无疑会感到自己为目标的达到负有责任,并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理,可以强化员工的主人翁意识,从而达到留住人才,稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日,也正是企业欣欣向荣之时。

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  每个人都会支持他参与创造的事物。

对于这点,我体会很深。有一次,在我工作过的四川一汽丰田,发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出,被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查,没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定,应以盗窃论处。中方领导一致认为,开除。

  有关资料表明,在实行职工建议制的企业里,企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外,质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式,它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”(提高税率5%,节约经费5%,一切行动提前5分钟);大分钢铁厂“001式企业”(事故为零,次品为零,质量第一)。目前,日本企业中这类小组有200万个左右,每年为日本企业节约200-250亿美元,这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之,鼓励员工参与决策和管理,赋予他们某些主人的权利,他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

5、感召不得力-懒得说了都,去研究一下顺从与接纳是啥区别吧,看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话,讲了你也听不懂。

  另一家著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次,建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后,仅1980年一年公司便有859000条建议,比1979年增长50%,建议采纳率是93%,付出的奖金达9亿日元。据统计,在丰田公司实行这项制度的35年间,员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员,平均每人提100条建议。这些建议即使不采用,丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”,给予奖励。现在,丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外,对技术上的重大革新创造,丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议,研究其可用价值,评级发奖,并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下,经过半个世纪的经营,丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家,生产量为日本之冠,已挤入世界汽车工业的先进行列,仅次于美国的通用汽车公司,居世界第二位。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锻炼,然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门,从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来,成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职,成为既懂销售又精通人事的管理者。

  提出者:美国著名企业家M·K·阿什

攻读人力资源管理专业的学生们都清楚,人力资源管理工作的基础就是岗位分析,在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司,这套做法没有市场。

  在这项研究的基础上,瑞珀特教授得出了这样的结论:企业只有为员工提供明晰的战略远景,加强员工对战略的认同,增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识,企业才能从中受益。它告诉我们,只有当员工参与了公司的决策和管理后,才能对企业产生认同感和很高的满意度,才能最大限度地激发自己的工作热情,企业也才能真正实现利润的最大化目标。

4、判断不到位-没有审辩式思维,跟着那些没有真才实学的名人专家瞎起哄不接地气,没有独立判断和独到见解,混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物,HR和非HR;

  在现实中,不少企业的普遍做法是:关键决策通常由高层的几个人制定,然后不管员工能否参与进来,或融入其中,就在企业内部推行。这样做的结果,往往会迟滞企业战略决策的推行,因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。

模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清,而是根据员工能力提高速度,逐渐扩大工作范围、增加工作职责,促进其更快、更好地发展。

首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理,方针管理不完全等同于目标管理(MBO)。方针管理关注结果,但更关注过程;方针管理关注目标的层层分解,更关注上下交流,上下同心。

为了应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争,丰田公司近年来组织机构趋于扁平化,即存在大量常设和非常设项目小组,实行GM(项目经理)负责制。就该项目而言,GM既非职务也非资格,却权力巨大,负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成,小组解散,又组成新的项目小组。GM的出现,为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。

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丰田公司职务与资格体系关系。

在此过程中,让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观,体会到了什么才是真正的人力资源管理,人力资源管理者如何开展人力资源实践,人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。

在日本丰田,许多优秀的管理者通常来自三个部门,销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门,丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

员工职业发展

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑问题全面、细致、长远,涉及到公司各个部门、各个领域,涉及到每个员工的近期、远期切身利益,而这些政策经过多年的宣传、实践,逐渐深入人心。此外,还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

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年龄歧视、性别歧视、城乡歧视。现在“四零五零”人员、“35岁”以上人员,以及女性、农民工、残疾人受到企业不公正对待,企业家社会责任感缺失。

丰田公司薪酬体系

丰田人力资源管理理念

“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。

丰田公司人事部门知道,任何一种管理模式都有弊有力。为克服这种不良现象,丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度,即是根据员工能力提高,不论年龄、学历、资历,给予不同级别的资格,并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。职能资格制度打破公司老人一统天下的局面,让一方面有才华的年轻脱颖而出。

四川一汽丰田自98年合资迄今,被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工,都有一个共同特点,打架。丰田人能容纳员工的各种错误,唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者,无论是否有理,必被立即开除,毫不含糊。

丰田的人事部

但遭到日方主管极力反对,原因有三:一、该员工入社时间短,没有证据证明公司规章制度培训到位了(其实,在《员工守则》培训记录中有该员工签字),即使有证据证明,并不表明该员工理解了、记住了;二、该员工的错误更在上司管理不当,既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出;三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识(该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究,天知道是真的假的),难道学习也有错吗?难道不应该鼓励员工学习吗?即便做法欠妥,教育教育,知错改正就行了。

日方其他干部随声附和,结果双方对立。关键时候,日方总经理出面圆场,让人事、保安部门进一步调查,下次再议。这件事就这样不了了之,直到我离开公司,没有人再次提起,好似没发生过一样。

如果像欧美一样,员工仅局限在一个领域,就会造成只关心本职工作,其他工作事不关己,团队合作差,同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围,增加其工作职责,对其个人成长不利。

与稳定的就业机会相呼应的,是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家,并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家,个个都是“已熬成婆的媳妇”,你想不受教育,想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系,无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进,不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。

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3、奖励制度

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工,既要体现在能力上,又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工,在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”;对于资格/职务较高的员工,在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

因为公司工作稳定、福利较好,员工流失率极低,所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划,必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下,如果没有业务内容增加,计划很难得到人事部门批准。

2、教育

我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言,希望制定一套岗位说明书,便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说,丰田公司实行的是模糊管理。

公司、部门年度目标和计划确定后,将贴在公司显眼位置,如会议室,对全体员工公开。然后,上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末,目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标,将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末,上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价,确定等级,评定分值。每位员工面谈考核分值确定后,该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

以改善提案奖为例,在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”,倡导员工全员参与,发挥主人公意识,进行技术革新,提高产品质量。这种“暖风”一扫而过,很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来,成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入,近几年重又回到中国。“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光,与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。

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集体主义精神缺失,老板、员工只关注自身利益;老板抱怨员工“一切向钱看”,员工抱怨老板只顾赚钱,不关心员工疾苦;

如此形成的制度,如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的,因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题,往往忽视了员工感受。这些制度难以落实,意见纷起,最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢?

根据美国心理学家赫茨伯格(F·
Herzberg)的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的,没了它就保不了健,但要真正激发工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。

在中国的丰田事业体,薪酬福利虽不及日本丰田本部,但仍然有许多可圈可点的地方。

丰田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的“丰田之路”,总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观,体现在丰田人经营管理的各个方面,为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

3、技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时,是否站在业务部门立场上体会一下,你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具,挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用;

与薪酬福利的保健功能相比,丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征,又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂,那么,“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是,资格越长,工作经验越丰富,技能越高,因人才流失造成的损失越小,对公司文化的认同度越高,对公司发展的贡献也越大。

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