摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。——摩托罗拉电子有限公司人力资源总监邝德佳

  企业生存的最大课题就是培养人才。

最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

  提出者:日本大荣公司

Intranet 的妙用

  点评:人才是企业生存之本。

瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备,提供电讯问题的解决方案。到1998
年底,它在全世界130 多个国家设有分公司和子公司,员工超过9.3 万,1998
年当年实现销售收入219.55 亿美元,在“财富世界500 强”中名列第159
位,居全球通讯设备制造商前列。爱立信于90
年代初进入中国,同样发展十分迅速,很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功?其关键环节之一是她极为重视员工培训,充分挖掘和发挥员工潜力。

  对每一个企业来说,无论怎样强调人才的重要性都不过分。人才有两个来源,一是通过招聘从外界吸收,一是通过企业自己培养,二者相得益彰。成功的企业不一定注重人才的培养,但是一直成功的企业一定非常注重人才培养。国内外无数成功企业的事例有力地证明了这一点。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构,即爱立信北京培训中心。通讯产品是高技术产品,我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品,要实现它的成功通话,还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通,都要有相应的技术维护人员,因而随着爱立信在中国业务的迅速发展,公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

  对普通员工,许多成功的公司都设立了各种培训大学。摩托罗拉专门为员工培训成立了摩托罗拉大学。爱立信也在中国成立了爱立信中国学院。IBM在中国的培训有“魔鬼训练营”的雅号。思科则在无处不在、永不关闭的互联网世界里形成了独具特色的E瞝earning多媒体培训环境,员工在工作和学习之间没有界限,你随时可以拿起耳机来进入学习状态。联想集团更是成立了以总裁柳传志亲任院长的联想管理学院。

爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994
年成立的,它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序?最基本的一点在于:它采取商业运作与管理的形式,具有独立而健全的组织机构。

  在对员工的培训上,名企花的功夫都很多。三星集团是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业。训练中心悬挂着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心,首先接受的是爱三星教育,通过教育培养员工爱护三星,为三星忠诚服务的思想,树立我就是三星,三星就是我的理念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练,在训练结束之前,还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练,方法是交给学员每人二件三星产品,用汽车把他们送到乡下,让他们分头去推销,把货卖掉了才能回来。

培训中心由总经理负责经营管理,总经理下面直接设立秘书部,协助总经理处理日常事务,同时下设3
个业务部门,即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,由于这些课程有明显的梯度,课程发展部还负责明确课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1
名部门经理负总责,下面按课程类别进一步分为3
组,即交换机组、无限通讯组和网络管理组,每组设组长1 名。课程发展部共有26
名教师,负责讲授培训课程;1
名设备支持人员,负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训。简单说,就是把爱立信的培训课程卖出去,并反馈用户信息,使课程设置更加适应中国市场情况,相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4
人,按地域划分为南、北、中三区,覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3
个小组:行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等;顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等,由1
个人负责;另外行政部还有1 名司机,2 名清洁工。

  一贯追求卓越的IBM公司在人才培训、造就销售人才等方面,也取得了想当成功的经验。具体地说,IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。在他们看来,销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理,一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。

爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序,充分发挥中心各部门的职能,调动公司员工和业务部门的积极性,保证了培训的高质量和井井有条。

  企业文化的传承和制度的良好执行,中层管理者起到至关重要的作用。管理者不善于管人,会伤及员工士气,降低团队的战斗力。劣质的管理必然导致员工的离心,管理者的素质高低直接形成一个公司的管理水平的高低。所以,在对管理者的培训上,世界著名公司更加不遗余力。

每年年初,培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司Intranet上,全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet
上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有:哪个课程已经报满,哪个课还有席位,又增加哪些新课等,所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划。

  对现在的松下公司来说,公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校,分别培养不同层次的管理者。

在查阅有关信息后,各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信,每年每个员工和部门经理有1~2
次“个人发展计划”谈话,部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说,爱立信员工个人能力的培养,50%的责任在公司,50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后,行政部根据课程安排,给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则即使不上课,也会收取费用。

  为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:

爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行,还特地作了许多细致的规定。例如,中心规定理论课人数最少为16
人,至多24 人,实验操作课人数最少6 人,最多8
人,这样就可以在防止课程赔本的前提下,尽可能保证教学质量。另外,为了避免某一课程因为人少无法开设,培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够,行政组将在Intranet
上发布培训公告,请大家尽快报名,这样作一般都会收到很好的效果。

  第一,自己申请制度:干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拔使用。

培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况,给每个学员发一个爱立信专用证书。按照规定,出勤率在90%以上才有资格领到证书。

  第二,社内招聘制度:在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

“金字塔”与“圣诞树”

  第三,海外留学制度:定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超,在人力资源管理方面也很有独到之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册,将人力资源管理的所有内容都标准化了。如怎样面试?怎样招聘?怎样挖掘一个人的潜力?等等。手册的内容表明,麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到,但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统,堪称一绝。

  由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,多数是有较高学历的、熟悉现代企业管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

发展包括两个方面:其一是能力的培养与提高,其二是职位的提高与晋升。因此人才发展系统也包括两个方面,一个是个人能力发展系统,另一个是个人职位发展系统。

  同样,Intel经理人的成长要经过三个阶段的培训。一是基础训练,这项培训主要介绍经理人在Intel的一些做事的流程和制度,让经理们对管理层的事情有更多的了解。第二步是管理任务周期培训,这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理,是对管理业务技能的训练。最后是如何管人的培训,这是Intel培训中非常重视的一点。Intel认为管人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处,又有很大的差别。相似之处在于,麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样,主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜先生说:“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”,他还介绍了详细情况。首先,麦当劳是强行对员工进行培训,麦当劳在中国有三个培训中心,培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员;其次,麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习,在北京的50
多家麦当劳里,就有100
多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习,还去新加坡等地,因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好,“他们的自然资源很少,主要靠人力资源开发增强综合国力”。而且,不论是出国培训还是平常培训,培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划,然后由经理来评估,以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。

  除了中层管理者的培训,各公司在培养和选举接班人上,更加不厌其烦地执行一套严格的科学流程,这种慎重完全不亚于政治选举。美国许多公司重金猎取CEO的过程颇似藏传佛教里寻找转世灵童。

不同之处在于,除了培训中的细节,如前面提到的强制培训、行动计划等外,主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高,即平常的“Learning
by
doing”。员工进入麦当劳之初,就会有年长者专门辅导,告诉他工作经验,并带领他从事实际工作,麦当劳的管理人员95%以上要从员工做起,在实践中得到提高和提升,赖林胜先生就是这样。

  企业首先是一个培养人的学校,其次才是企业。有了合格的人才培养,企业的各项理念才能很好地贯彻下去,企业的管理层才能进行正常的新陈代谢,维持一个常新的局面。而只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中立于不倒之地。

尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置,高高在上的是公司最高管理层,如老板,或者是董事长、董事、总裁等;然后是高层经理人员,主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等;下面还有中层管理人员;最下面是广大员工,活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小,路越窄,许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机,不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就,很不利于公司和人才的进一步发展。麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”,公司的核心经营管理层就象树根,为众多树干和树枝提供根基,只要员工有能力,就可以上一层成为一个分枝,更出色者还可以“更上一层楼”,又是一个分枝,甚至可能发展成树干,如此等等,永远有机会。正因为这样,麦当劳的离职率很低,成本无形中大大下降了。

麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说:
“钱非万能,如果员工只是为了钱的话,他明天又可能为了更多的钱走掉。这15
年来,包括我本人在内,都感觉麦当劳是陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲,它的结构是很重要的,生产系统、采购系统重要,人力系统更重要,光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营,你的机会就永远存在。我常跟同事们说:每个人面前都有个梯子,不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子,你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以,人一定要追求卓越,这是第一。还有,给每个人平等的机会,不搞裙带关系。一个企业在发展之初,还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候,你不要总是说:我发给他工资。

工资不代表什么,人家还有给更高工资的。你给一千两千,别人也许会更高一些。没有钱是万万不能的,但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴,还是找好的员工,都要建立一套规范的系统。这些系统建立好以后,我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。

爱立信的浮动工资制

瑞典爱立信电讯公司准备在其10
多万雇员中实行浮动工资制:公司经济效益比预计好,雇员就多拿工资,反之就少拿工资。

按照这一新工资制度,雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算,主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为300~400
名公司主要负责人,他们的工资在经济效益好时可增长50%,效益差时可减少25%。第二组为1
万名中高级雇员,他们的工资在经济效益好时可增长30%,效益差时可减少15%。第三组为大约10
万名广大的一般雇员,他们的工资在效益好时可增加20%,效益差时减少10%。

以属于第三组的一名普通工人为例,他的月工资即标准工资为2
万克郎,可变动情况如下:如果他的工作成绩属正常,就拿标准工资2
万克郎;如果他的工作成绩比正常情况差,工资就减少10%,拿1.8
克郎;如果他的工作成绩优异,达到最高目标,工资就增长20%,拿2.4 万克郎。

当前瑞典有不少公司实行利润分成制度,即公司效益好时,雇员可以拿奖金,奖金额依利润大小而定,但即使企业亏损,雇员的基本工资也不变,没有被倒扣工资的风险。爱立信即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例,此前只有较小的新创办的信息技术企业实行这样的工资制度。

据悉,这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。

对人持久不变的尊重

作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司,摩托罗拉最初是以销售产品等方式进入中国市场的。1992
年3 月,摩托罗拉在天津经济技术开发区投资1.2
亿美元,成立摩托罗拉电子有限公司,拉开了它对华投资的序幕。其后,摩托罗拉在华业务突飞猛进:1994
年10 月和1995 年6
月,摩托罗拉电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立;从1992
年起的短短6 年间,对华投资已达12
亿美元,营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称,摩托罗拉在中国这6
年中取得了该公司在其他地区市场需要30 年才能取得的成就。

摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就?摩托罗拉电子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。

摩托罗拉最宝贵的资源是人才

“摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”,邝德佳先生说。

“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”,这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中,并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源总监JerryCline
先生解释说,在摩托罗拉,每个员工都被寄予厚望,把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上,使他们的聪明才智得到充分发挥。

摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995 年3
月,摩托罗拉首席执行总裁盖瑞·吐克访华,在亲眼目睹摩托罗拉在中国3
年间蓬勃发展的业绩后,他郑重宣布,将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战略决策,摩托罗拉电子有限公司制定了CAMP
强化培训计划,加速了本地化进程。目前摩托罗拉电子有限公司中,经理主管层已有100多名由中国人担任,占该管理层人员总数的51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力量。

视教育和培训为一项投资

摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话:“摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是消费”。这是什么意思?摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的?摩托罗拉意识到,人才是一种及其宝贵的资源,其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不懈地致力于发展自己的人才资源,并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以上认识,摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996
年,摩托罗拉在教育上的投资超过3 亿美元,并确保每个员工享有平均40
小时的培训。

摩托罗拉电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间,公司每年都抽派600
多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。

1995 年5
月,摩托罗拉大学在北京建立分校,年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专门培训摩托罗拉电子有限公司的员工。1998
年,公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办MBA课程,让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训,这些人通过系统学习,将取得工商管理硕士学位。

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